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基于价值链的本钱管控_澳门金沙5678.com

公布日期:2017-05-27泉源:本站编纂:

[择要]

 

/李惠青 
 

本钱管理作为企业管理运动永久的主题,其掌握的间接结果是降低成本,增添利润,助力企业杀青战略目标。正在环球经济发展低迷,产能过剩,不确定性身分日趋增添的状况下,对处于产业链末尾的施工企业而言,面对施工义务缺乏,中标项目利润空间变窄,本钱开支居高不下的伟大压力。工程项目管理风险、资金流动性风险、市场需求取合作风险进一步加剧。怎样经由过程降本增效提拔管理水平,加强企业核心竞争力和抵抗风险才能,是一项主要研究课题。本文仅以LJ公司为例。

基于价值链管控本钱的重要性

本钱管控实行历程中的题目剖析。LJ公司自1995年实行本钱管理体系,2007年履行周全预算管理体系,将之前“用后算”的粗放管理逐渐转变为“算后用”的管理理念,正在进步公司综合管理水平,降本增效方面施展了重要作用。同时,系统运转也是一个发明题目和解决问题的历程。

长期以来,公司本钱管理的重要责权正在项目部。如许的管理模式,存在管理全面、摆脱,络续有如许那样的题目泛起,致使项目预算履行不顺畅,进而影响周全预算系统运转。

因为项目实行遭到内、内部诸多身分影响,本钱开支、运营结果存在较大不确定性。受投标影响,局部项目先天不足,中标价钱不幻想或最低价中标;受条约签署影响,存在局部合同条款刻薄,与费缺乏,资金不到位,垫资本钱增添的状况。项目实行历程中,大型项目施工周期少,结算滞后,条约封闭时间长,设想调换签证难题,形成项目施工本钱增添,取预算差别大。受客户影响,因为业主对项目管理要求(特别是HSE要求)愈来愈下,管理难度加大,形成施工本钱增添。受供应商(合作伙伴)影响,因为承包商本质乱七八糟,影响施工进度,迫使公司暂时抽调管理及施工气力,增添人工成本。

局部项目经理以此为托言,全面夸大项目本钱管控难题,找种种托言不体例项目预算,使项目本钱缺少预算束缚。纵然体例了项目预算,但体例根蒂根基由因而基于定额、汗青或履历数据,基于财政核算口径,取实际情况摆脱,也无对应的预算调换机制,正在实行历程中难以顺应项目转变,形成预算流于形式。局部项目经理本钱认识稀薄,对预算掌握置之度外,不计本钱赶进度;大概施工计划不科学形成野生、机器长时间窝工,增添本钱。项目本钱没法做到事前谋划、事中掌握和预先审核,极易形成本钱失控。

以点带面,一语道破。以上剖析注解,影响项目实行的身分,既包罗项目部,又涵盖企业内、内部相干方,即企业内、内部价值链相干环节。因而,项目本钱管控不单单是项目实行环节,更是从项目投标最先到完毕售后服务的齐价值链业务运动。

从施工企业内部价值链剖析,其本钱涵盖的根基代价运动重要是“投标——条约签署——项目实行——售后服务”。辅佐代价运动重要包罗物质管理、人力资源管理、技术开发等。从施工企业内部价值链剖析,影响项目本钱的相干方重要包罗“客户(业主或甲方)——供应商——合作伙伴(承包商)——其他相干方(监理方)等。

因而,应履行基于价值链的周全预算管理,经由过程企业价值链要素构成有用整体联动,制止管理摆脱。进一步明白本钱管理责权利。将以往本钱管理的重要责权由项目部扩展到从项目投标最先到完毕售后服务的各业务单位,各司其职,制止推委义务。在此基础上,抓关键环节——项目实行,科学管理项目。

周全预算鞭策项目本钱管控

公司以条约管理为主线,经由过程项目预算管理、流程优化管理要领鞭策降本增效,并获得较好结果。详细实行历程以下。

营建优越的周全预算管理气氛。公司领导层杀青共鸣,要带企业安稳渡过难关,必需狠抓本钱掌握,实在推动周全预算管理,尤其是项目预算管理。经由过程年度工作会、职代会讲演将周全预算管理(项目预算管理)事情归入昔时重点事情。经由过程总经理办公会,明白预算管理具体要求,要求相干部门完美相干文件轨制,制订工作方案,细化具体措施,列出各项工作节点时间表。应用周例会、部门会议、项目搜检等催促搜检预算管理工作节点推动状况。加大预算宣贯培训力度,由公司构造主责部门分层级有针对性展开本钱管理体系,预算管理体系培训。重点对项目经理停止培训,接纳集中培训和专项培训相结合的体式格局,经由过程案例剖析,项目预算实行历程培训,再由其构造项目人员培训。

轨制范例,纲举目张。只要建立健全预算管理体系,才气有用范例和指点预算管理工作。公司预算管理体系由《公司周全预算管理办法》、《工程项目用度预算编制及管理划定》及各项实施细则构成。

经由过程《周全预算管理办法》,范例了预算组织机构及管理职责、预算管理体系、预算编制、实行、掌握取调解、预算的审核取鼓励。预算组织机构包罗公司预算管理委员会、公司预算管理办公室(以下简称预算办)、项目部及上级单元预算管理机构。预算管理委员会是实行周全预算管理的最高管理机构,由公司最高管理层和专家构成。卖力预算管理相干轨制及重大项目预算的审批,决意严重预算调换调解,指点公司预算管理办公室展开日常工作。预算办是预算管理委员会的一样平常办事机构,卖力制订预算管理制度和政策,对各单位/项目部上报的预算停止考核和下达,对公司重点项目预算的体例、执行情况停止评价,推行成功经验,提出革新管理的步伐和发起。项目部及上级单元预算管理机构卖力体例工程项目、本单元进出预算,监视掌握预算运转状况,背预算办提交预算实行差量剖析讲演。

预算办正在《周全预算管理办法》框架下,细化了《工程项目用度预算编制及管理划定》。范例项目预算(露正式预算、暂时预算)的体例、审批、下达、实行和调换顺序。将预算编制、实行、审核归入公用办公平台停止业务处置惩罚,将预算开支经由过程预算管理平台停止掌握。二是优化预算管控机制,加大本钱反对、效益反对力度,健全封顶保底、以丰补欠划定,强化预算实行力。

为处理项目预算审核缺失,项目经理本钱认识稀薄的题目,配套制订了《公司工程项目运营承包管理办法》、《吃亏项目问责实施细则》。完美项目预算审核,对项目预算停止跟踪剖析,每一年对项目停止一次预算用度审核,奖优罚劣。对吃亏项目责任人问责情况及具体操作停止范例,实现预算闭环管理。

以改制上市为契机,强化项目预算管理工作要求。公司作为上市公司子公司,年报审计要求比已上市条件下,信息表露成为轨制性根蒂根基事情。要求供应的项目材料包罗项目制作条约及对应的项目预算、进度确认单,要求制作条约支出、本钱确认取预算婚配,不符则需求供应对应的预算调换材料,不然作为破例事项。以此为契机,公司将项目预算作为一项硬性目标取年报审计挂钩,列入项目绩效考核表。

注意项目预算结果。公司项目预算的管理原则是“效益优先、以收定支”。为处理预算数据取现实摆脱,预算流于形式的题目,一是夯实投标报价根蒂根基事情。联合公司业务和内内部影响身分,以市场需求取合作风险为导向,对峙市场开辟委员会报价检察轨制,集中专家、强人伶俐,进步报价质量,低落报价风险。优化施工计划,仔细测算项目本钱,制订和归集合适现实的报价清单,进步投标报价程度,为项目预算编制供应好的可行性强的根蒂根基材料。二是调换预算编制根蒂根基,项目预算编制执行以收定支。项目预算编制根蒂根基由本来的基于定额、汗青及履历构成预算本钱金额;调换为链接根基代价运动,以中标时的投标报价数据为根蒂根基,联合市场进入实际情况、合同条款影响构成预算支出金额,项目预算毛利率为中标条约毛利率。预算办根据中标条约毛利率测算项目本钱,并下达项目目的本钱总额。项目部以核准下达的目的本钱总额为根蒂根基,联合施工现场实际情况剖析体例项目预算。三是实行预算差异化管理,充裕思索各二级单元、项目特性,科学公道肯定预算目标及目标值。四是进步项目经理对预算的合营结果。让项目经理从投标最先,直到条约封闭为止,全程到场项目预算历程。使其承认项目目的本钱,更好天停止项目预算实行历程掌握。五是预算办静态追踪监控项目预算执行情况,对项目临界本钱实时提出预警。关于抵达本钱临界点的,预算办关照财务部门停息项目本钱开支,并催促项目部对预算执行情况提交专项讲演,经公司办公会议论后视效果规复项目本钱开支,若是触及项目管理题目的,追查相干职员义务。六是经由过程预算审核,奖优罚劣,进步预算实行的积极性。

充分发挥内部掌握测试的感化。经由过程内部掌握测试,一连三年将预算管理相干流程作为必测流程,并针对发明的破例事项提出整改发起。经由过程内控测试的“测试-革新-_澳门金沙5678.com再测试-再革新”的良性闭环管理,公司范例了项目用度预算编制、考核、下达、实行和调换顺序,确保各项用度预算下达的及时性和实行的严肃性,助力预算事情落地。

需求注重的几个要害点

因为上述事情涉及面广、业务交叉点多,实行历程中有几个要害点需求注重。

文件轨制的连续性。预算管理制度调换之日起有曾经实行的老项目,也有还没有实行的新项目,要思索新老项目的预算编制、审核怎样跟尾。为连结政策的连续性,肯定一个原则,即接纳新项目新设施,老项目老办法状况下,关于老项目员工果轨制调换削减支出的,实行差额补助,包管了轨制顺畅实行。

以条约管理为主线。施工企业代价运动是以条约为主线,盘绕施工项目睁开的。投标中标以签订合同为目的,项目实行到封闭皆盘绕条约停止,项目用度预算编制根据、工程项目用度预算下达表均以条约为根蒂根基。因而,施工企业本钱管理从文件轨制制订,管理主体、管理历程肯定,流程优化,表单体例报送,应以条约为主线展开。如许既制止眉毛胡子一把抓,又能清楚从预算管理、历程掌握到审核评价的管理链条,便于落实轨制流程化,流程表单化,表单信息化。

管理主体充裕到场价值链各环节业务运动。各部门不只要对构造层面停止管理,还要下沉到项目管理层面,充裕相识重点项目的施工资本企图、项目进度、质量和本钱等题目,停止有针对性的指点,制止夸夸其谈。项目经理要全程到场价值链相干环节,从投标报价、条约签署到分包商肯定要全程到场,而且充裕宣布本身的看法,防备项目经理正在项目实行历程中全面夸大难题,推卸责任的状况。

优化流程,有用跟尾价值链各环节业务运动。根基代价运动历程中,触及相干部门、单元、项目部链接。因为组织机构形式属于公司构造——分公司——项目部三级管理,存在层级、部门壁垒等题目,分工协作不顺畅,合营不到位,数据同享不实时,经常要经由过程指导召开暂时会议停止和谐。

流程化管理以凸起流程,盘绕事情流程而不是部门本能机能去完成组织活动。规范化的流程管理是强化历程管理,突破传统部门界限,顺畅信息取相同,实现数据同享,落实例行事情的主要要领。公司内部掌握系统自2010年竖立以来,根据预算管理相干文件轨制,接踵完美了投标管理,主营业务收入条约,其他业务收入条约,条约签署,条约推行、调换取消除,预算编制取下达、年度预算审核评价等流程。各流程将各部门的业务运动实现了无缝对接,突破了部门壁垒,实现层级、部门之间,价值链各环节的顺畅跟尾,到达内部价值链道理要求,提高工作效率。

本钱管控取项目管理有用联合。正在公司主责部门的和谐下,项目经理作为项目的中心,要兼顾项目预算管理工作,经由过程科学的劳动构造、公道的资本投入、优化的施工计划公道包管项目科学管理。经由过程强化项目谋划、施工组织设计考核,对项目资本调配停止经济性剖析,络续优化差别范围下的项目职员设置、项目现场的临设建立尺度。实时相识项目施工希望状况,做好人力资源规划,按施工节点及现场施工前提构造职员进退场,踩点完成每个节点目的,制止窝工及果施工工期延伸致使本钱开支的增添。推动项目现场标准化建立,实现工资管理背标准化管理转化,掌握冗余野生、机器本钱。

正视信息化建立。针对预算管理平台不完善,野生时平台已设置预算掌握值,人工成本超支没法实时预警;局部项目条约调换后已实时调换预算;项目预算支出下达后,个体项目上报预算本钱滞后等题目,将预算相干流程固化嵌入到公司公用办公平台,各岗亭经由过程办公平台停止业务处置惩罚。历程中涉及到的表单材料扫描上传体系作为附件,相干岗亭正在流程各步调的处置惩罚看法都可追溯查询。以条约管理为主线,整合优化预算业务流程,连续完美信息平台数据库。经由过程轨制流程化、流程表单化,表单信息化,推动预算事前谋划、事中掌握和预先审核。

 

施工企业本钱管理既要捉住重点环节的项目本钱,又要以点带面打造基于价值链的周全预算管理体系,使价值链要素构成有用整体联动,构成施工企业有耐久竞争力的低成本计谋,到达最好综合管控结果。

 

(作者系中国石油天然气第六建立有限公司财政资产部副经理兼公司内控取风险办公室主任、初级会计师

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